Firmy jsou zahlcené aktuálními problémy a nedbají o štěstí v práci
Počet změn, které firmy řeší, se téměř zdvojnásobil. Významně se navýšil i čas, který lidem zaberou konflikty na pracovišti. Aktuálně jde v průměru o více než čtyři hodiny týdně. Za téměř třetinou konfliktů stojí podle některých zdrojů změny.
Průzkum společnosti Accenture, kterého se zúčastnilo na 3400 představitelů top managementu, uvádí, že firmy čelily v roce 2023 o 183 % více změn, než tomu bylo v roce 2019. Největší vliv přičítaly rozvoji technologií, především rozmachu AI. V praxi tuto skutečnost potvrzuje i transformační architekt Luboš Malý, spoluzakladatel sítě Red Button, který se podílel na velkých mezinárodních změnových projektech ve firmách jako LEGO či Procter&Gamble a nyní spolupracuje s desítkami firem v nejrůznějších oborech. Očekává, že změn už nikdy nebude méně a nebudou menší ani pomalejší než dnes. Firmy se podle něj potřebují naučit nejen vypořádat s vynucenými změnami, ale také vyhledávat a řídit nové výzvy, které pro ně představují příležitost pro zachování konkurenceschopnosti a budoucího růstu. K tomu je u většiny z nich v první řadě nezbytné změnit přístup ke změnám.
Tuzemský trh je podle Luboše Malého do značné míry stále ovlivněn hodnotami, které definovala 90. léta minulého století. „Více než 30 let jsou lidé ceněni hlavně za to, jak dokážou snížit náklady. Ve výsledku ale často šetří na projektech a aktivitách, které by pro ně do budoucna znamenaly konkurenční výhodu. Užitečné je začít se například ptát, co udělat, aby firmy obsloužily desetkrát víc zákazníků, byly desetkrát rychlejší nebo měly desetkrát vyšší marži.“ K tomu je zapotřebí jiný způsob uvažování. „Změnu stále spousta lidí vnímá jako nutné zlo, jenže právě díky ní mohou uspět, a třeba i znásobit svou hodnotu na trhu. Firmám se přitom rozhodně vyplatí vytvořit lidem podmínky, ve kterých budou mít chuť a odvahu dělat věci jinak, protože na implementaci inovací má lidský faktor zásadní vliv. Z mé dlouhodobé zkušenosti až 60 % úspěchu při zavádění inovací jde za lidmi, kteří danou změnu vedou, komunikují nebo se na ní podílejí jiným způsobem,“ říká Luboš Malý.
Klíčovou oblastí, na kterou by se firmy měly zaměřit, je nikoliv Change Management, ale Change Readiness. Jde o míru, v jaké je organizace schopna vstřebávat změny. Skládá se ze dvou částí. První je pochopení psychologie změny, jejích fází a způsobu, jak s nimi pracovat v rovině leadershipu a firemní kultury. Druhá část je samotná mechanika změny. Metodik pro řízení změn je několik. Podle Luboše Malého žádná není skvělá, ale nejhorší je žádnou nemít. Pro firmy z toho vyplývá, že by si měly vytvořit srozumitelný systém sdílení, prožívání a řízení změn. Za tím účelem doporučuje kombinaci tréninku klíčových lidí, celofiremních vzdělávacích programů a pilotních změnových projektů.Pokud jde o profil zaměstnanců, doporučuje Luboš Malý rozvíjet více oblastí. V řadě profesí je již zcela překonaný T-profil, kde delší vertikální linka určuje hloubku odborných znalostí v jedné oblasti, zatímco kratší horizontální značí schopnost aplikovat znalosti z jiných specializací a dovednost spolupracovat s kolegy různých zaměření.
Současným trendem je takzvaný M-profil, kde jsou lidé schopni do hloubky pracovat v mnoha vzájemně se doplňujících oblastech. Jejich komplexnější přístup a multidisciplinární dovednosti jim kromě jiného přinášejí výrazně větší nadhled i schopnost vypořádat se se změnami a řídit je.
S tím úzce souvisí přístup ke vzdělávání jak u prohlubování znalostí a dovedností, tak nastavování priorit při samotné realizaci. Firmy zpravidla investují zejména do rozvoje odborných znalostí v dané specializaci, což v současné době přesně odpovídá v mnoha oborech nedostatečnému T-profilu zaměstnance.
Spolu s tím by se společnosti měly věnovat rozvoji kompetencí budoucnosti, k nimž patří z pohledu efektivity adopce AI a celkově digitální dovednosti, agilita, psychologické bezpečí a emoční inteligence. S ohledem na relevantnost a kvalitu produktů a služeb jde o téma customer centricity. Podstatné jsou i kompetence spojené s prevencí nových rizik, které se týkají například kyberbezpečnosti, ale také kognitivní bezpečnosti a kritického myšlení.
Alarmující je, že společnosti investují značnou část, až 90 % prostředků, do samotného školení. Ovšem opomíjejí fázi, kdy lidé přenesou nové dovednosti do praxe.
Zohlednit je třeba i to, jak dnes lidé změny prožívají. Pojem VUCA World, charakterizující svět kolem nás jako proměnlivý, nejistý, složitý a mnohoznačný, doplnil akronym BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible). Ten zdůrazňuje aspekt křehkosti, úzkosti a nepochopení. Jsou to přitom právě změny, které často útočí na postoje lidí a pracují s jejich obavami (typicky například právě AI a strach lidí, že je připraví o práci). Vedle toho podle Luboše Malého sílí míra polarizace, kdy i malá změna rozdělí kolegy na znepřátelené tábory.
Změny patří podle průzkumu Myers-Briggs z roku 2022 s 30 % k nejčastějším důvodům, které vedou ke konfliktům na pracovišti. A ty zabírají lidem stále více času. Ze zjištění Myers-Briggs, konkrétně z dokumentu Conflict at Work report vyplývá, že zatímco v roce 2008 zaměstnaly konflikty na pracovišti člověka 2,1 hodiny týdně, v roce 2022 šlo o 4,34 hodiny. „Pokud vyjdeme z průměrných tuzemských personálních nákladů na zaměstnance v roce 2024, stojí čas strávený konflikty firmy ročně zhruba 60 800 Kč na člověka. Již u společností se 17 a více zaměstnanci jde ročně o částku převyšující milion korun, a to nepočítám dopady na atmosféru ve firmě a s ní související vliv, který je zásadní,“ říká mentorka, koučka a mediátorka Sandra Fridrichová, která působí jako firemní doktorka.
S komunikací úzce souvisí další, v tuzemských firmách stále spíše podceňované téma, kterým je takzvané Štěstí v práci. Mnoho generací má zažitou představu o tom, že v práci je třeba vydržet a teprve po ní přijde zábava. Zřejmě i proto je v práci angažovaných pouhých 23 % zaměstnanců, jak o tom hovoří State of the Global Workplace report 2024 od společnosti Gallup. Pokud se však zaměstnanci ve firmě cítí dobře, má to pro ni řadu prokazatelných přínosů.
Takzvaná šťastná pracoviště jsou o 300 % úspěšnější v představování inovací (zdroj Harvard Business Review), o 37 % úspěšnější v prodeji a o 31 % produktivnější (Shawn Achor, titul The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work). Šťastná pracoviště rovněž vykazují o 66 % méně času, který zaměstnanci stráví na nemocenské (WPI Economics Limited: Health, Happiness and Productivity: Supporting the wellbeing of Britain’s workers and the growth of the economy, 2023), a o 51 % nižší fluktuaci (Gartner, zveřejněno v Key Employee Engagement Data from Gallup’s 2024 Study).
Vyčíslit se podařilo i vliv spokojenosti zaměstnanců a firemní kultury na vývoj hodnoty akcií. Již od roku 1998 sestavuje Great Place to Work žebříček stovky společností, pro které je nejlepší pracovat (100 Best Companies to Work For). Když společnost FTSE Russell analyzovala historické výnosy firem, které se do tohoto prestižního žebříčku dostaly, zjistila, že výkonnost jejich akcií překonala průměr trhu faktorem 3,68, nebo o 1896 procentních bodů. Zpráva byla zveřejněna v dubnu 2024.
„Štěstí v práci je nejen v našich podmínkách hůře uchopitelné. Možná i s ohledem na poněkud zavádějící název, který se pro tuto oblast vžil. Nejde totiž o to, aby byli lidé za všech okolností usměvaví a vysloveně šťastní. Cílem je vytvořit pracoviště, na kterém budou rozumět smyslu své práce a budou moci budovat hluboké vztahy nebo osobnostně růst. Pak mnohem snáze překonají i těžké a nejisté časy,“ vysvětluje Michal Šrajer, první český Chief Happiness Officer a spoluzakladatel mezinárodní konference Happiness@Work Live!.
Firmy vynakládají hodně energie a prostředků na to, aby zaujaly zaměstnance benefity a pochopitelně mzdou. To jsou ovšem základní věci, které lidé obvykle řeší při výběru práce. Na míru jejich každodenního zapojení a spokojenosti už tyto faktory tak velký vliv nemají – a pokud ano, tak jen dočasně. To se týká i zvýšení platu.
Potvrzuje to také reprezentativní průzkum personální společnosti Předvýběr.CZ. Jako aspekt, který nejvíce ovlivňuje jejich spokojenost v práci, uvedlo 31 % dotázaných práci, která je baví. Až poté následovala výplata, kterou zmínilo 28,8 % respondentů. Čím starší byli účastníci průzkumu, tím důležitější pro ně byla náplň práce. Ve věkové kategorii 45 až 54 let šlo dokonce o 42 %, zatímco výplatu na první místo stavělo jen 16 % lidí v tomto věku.
Základní principy Štěstí v práci jsou čtyři, přičemž je třeba udržet je v rovnováze a přikládat jim stejný význam. První jsou smysluplné výsledky, kdy zaměstnanci potřebují vědět, jak svou konkrétní činností přispívají k celku. „Pokud umožníte operátorům ze zákaznické linky setkání s lidmi, kterým jejich rady a instrukce pomáhají, budou mít ze své práce úplně jiný pocit, a to se projeví na přístupu k jejich každodenním aktivitám, a nakonec i v tvrdých číslech,“ říká Michal Šrajer, který je členem sítě Red Button. Podstatné je podle něj rovněž nechat lidi, aby se podíleli na důležitých rozhodnutích, která se jich přímo dotýkají. K tomu, aby se mohli relevantně zapojit, potřebují dostatek informací. Klíčem je co nejsrozumitelnější komunikace a celá firemní kultura. Za užitečný nástroj považuje Michal Šrajer pravidelná osobní setkání, takzvané All Hands Meetingy, kterých se účastní všichni zaměstnanci. V menších firmách se mohou konat třeba každý týden.
Druhým pilířem Štěstí v práci jsou hluboké vztahy a na nich postavená důvěra a tzv. psychologické bezpečí. Jedním z prvních kroků by mělo být zjištění míry spokojenosti zaměstnanců a problémů, které řeší. „Podobné průzkumy uskutečňuje mnoho firem, obvykle se týkají především angažovanosti zaměstnanců. Jenže se konají zpravidla jednou za rok či za dva, což je velmi dlouhá doba. Firma získá informace, jak se cítí zaměstnanec v tu danou chvíli, mnoho zásadních podnětů je ale už zapomenuto. Navíc trvá poměrně dlouho, než se z výsledků vytyčí akční kroky a následně se změny promítnou do chodu firmy. Z mé zkušenosti vyplývá, že je výrazně efektivnější ptát se jednoduše, stručněji a častěji. Stačí pár otázek na téma, které tým nebo firma právě řeší. Vyhodnocení a promítnutí výsledků do dění ve firmě by mělo následovat takřka obratem. Lidé se pak cítí součástí firmy a vidí, že jejich slovo má váhu, což je jedním z faktorů, které psychologické bezpečí podporují,“ podotýká Michal Šrajer. Tento přístup navíc nabývá na důležitosti v době, kdy se i výrazné změny dějí s čím dál vyšší frekvencí.
Štěstí v práci je dále závislé na možnosti růstu, učení se novým věcem a v neposlední řadě na podpoře zdraví a životní energie.
Great Place To Work uvádí, že ve 100 firmách, pro které je nejlepší pracovat, věnuje 86 % lidí své práci zvýšené úsilí, 83 % zaměstnanců potvrzuje, že se rychle přizpůsobují změnám a 84 % lidí se může podílet na inovačních příležitostech. Je tedy zřejmé, že právě tyto firmy budou na stále přibývající změny lépe připravené. Zaměření firemní kultury i každodenních aktivit na potřeby zaměstnanců je tak třetí výzvou, které by firmy v roce 2025 měly věnovat více pozornosti.
